年关将至，我所在的团队，各组的人员安排有了大的调整。隔壁组一项目主管，都没能熬到年终奖发放，直接被邀请出局。
这个项目主管空降的时候来头可不小，毕业于顶尖名校，知名教育大厂十年的运营主管资历，哪怕是放在如今双减政策的背景下，她依旧是吃香的。
那她被炒鱿鱼是什么原因呢？
答案是缺乏赋能思维和上下兼容的能力。杰克韦尔奇说：“在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；在你成了领导之后，成功的全部就变成了帮助他人成长。”
这也是麦克·布伦特在《有效赋能》一书中试图告诉我们的。一个好的领导，要权衡好个人与团队的利益冲突，同时把组织的平台效用发挥出来，让团队成员在其中感受到前进的成就，并培养强大的凝聚力。
但是我们被请辞的那位主管，并不是这样的。她不能很好地帮助成员解决问题，拿到结果，而这恰恰是老板最关心的环节。这个高管每天会占用将近3小时的时间，开会推进所谓的流程，让团队按步骤一一给方案和讨论决策，而大多数时候，这些方案都会得到她最后的否决。
这可能是她在原来的大厂中，十年运营养成的工作习惯——万事走流程。但真实的情况是，我司是一个扁平化的初创公司，经不起这么一番流程上的低效折腾。
于是，自从她接管业务后，她手下70%的老员工都纷纷离职了。领导才意识到：这是真的不能留着过年了。
所以你看，一个缺乏赋能意识的“伪高管”，会给组织带来多大的伤害。如果你的职业生涯已经步入了一定的阶段，手下开始有听从你调遣的成员，以下这几点，一定要梳理清楚。
本篇文章能帮你成长为一个优秀的赋能者，建议点赞收藏。
首先，领导得学会管理好自己的声誉。这里的声誉不仅是字面上的名誉、别人对你的印象这么简单。它主要分为两个方面，对己和待人。
01赋能者如何对己？
在对己这部分，我们要讨论的第一个方面——专业能力，肯定是必须匹配到位的了。一个人对行业的敏感度会影响ta的判断力，尤其当一个棘手的突发摆在面前，临阵脱逃或者踢皮球的行为会损害手下员工对领导的信任度。
这就好比共同奔赴的马群，领头的那只一定要定准了方向，才能让队伍走的稳当。
而卓有成效地推进和解决问题，也是一个赋能者必不可少的坚韧品质。最近很火的综艺《一年一度喜剧大会》中，三大社团出演的作品，不乏让人眼前一亮的精品。然而，除了为精彩的情节和演绎鼓掌，我也为其中社团内部的“共患难”情节所感染。
有一期节目是空降跨界演员，脱口秀界的呼兰来到其中一个社团，就展现出了极强的赋能感。面对瓶颈，他虽然对喜剧小品的编剧方向并不熟悉，依然鼓舞大家死磕到底：排一遍不行，那就接着通宵排！
呼兰的这种“敬业”和“坚持”，也重新鼓舞了社团成员的士气。
说完了信誉度和坚韧，在对己方面，一个好的赋能者还必须要足够“正直”。
在经纪式的公司体制下，个人利益和团队是有冲突，包括成员之间的利益纠纷，也需要领导的精准拿捏。
往往这个时候，滥用职权能让某一方获得不错的收益。但问题是，这么做对我们的声誉损害，以及进一步的风险，是性价比最高的么？眼下我们未必能看出其中的得不偿失，那么依靠正直的品质来帮自己做初步筛选，就非常有必要了。
毕竟，关于做事，我们不仅要挣的漂亮，还要挣得有底气。
02赋能者如何待人？
第二个方面，我们要来说说如何待他的问题。毕竟，赋能，赋能，赋的不仅是自己，更是辐射他人的一个过程。
好的领导者是有胸怀的，因为在向上走的过程中，ta尝遍了心酸和委屈，所以具备了足够的同理心。
这个时候ta不会和属下锱铢必较，也不会担心手下成员能力方面会超过ta，而是以包容的心态积极地接纳不同的意见，为组织的利益最大化去考虑事情。
这一点虽然说起来容易，似乎也是理所当然，却是日常职场中很多领导都没办法做到的。
毕竟，培养下属的能力和意识，是和公司整体的成长挂钩的。如果领导者捏紧了这个出口，本质上来说，ta是在其位却不谋其职。
因为领导者不仅要自己埋头苦干，还肩负着伯乐的角色。ta要找对人，养好人，并且养成人。
其次，领导对他人还要信守承诺。这是从大局观出发考虑的一种品质要求，因为这不仅涉及个人声誉，更影响了团队的行动动力。
朝令夕改、烽火戏诸侯，这是大忌。我们经常在网络上吃瓜，说某某“人设崩塌了”，赶紧前去围观。这其中的冲突性造成的反差，会让人津津乐道。
生活中也是一样的。一个领导如果前期树立的形象非常真诚，对成员都非常“掏心窝子”，那么就要信守承诺地接着保持下去。
事实上，人设这个词汇，就是刻意营造出来的氛围感。如果你不能真正做到自己打造出来的氛围，那宁可别给自己后面“崩塌”埋雷。
因为信任这种东西，一旦崩坏很难再回头。
总而言之，一个领导在对己和接人，没有一点标准和要求是很难坐的住自己的位子的。都说“士气等于三倍的生产力”，职场风云，永远都是适者生存，不适者被淘汰。
关于赋能的视角，《有效赋能》这本书还讲到很多实际的工具，感兴趣的朋友可以去图书馆翻阅一下。